公司分钱的水平基本代表了管理的水平，当然，分钱的一个基本前提是能挣到钱，没有挣到钱的公司请先解决好生存问题，对于挣到钱的公司，分钱就是一场理性与感性的多维度碰撞。

　　获取分享制是真理，但是需要解决几个前提问题：和谁比，怎么比；多少人分，怎么分？

　　大部分公司都明白员工分钱是基于贡献和结果的，但是为什么在实操的时候就往往捉襟见肘呢，首先是没有合理的对标对象，其次是没有解决好员工分配的结构的问题。

　　收入对于员工是一个天大的事情，公司觉得给员工的薪资很合理与员工的自我感觉有时候差异是很大的，因此薪酬激励的对标分析一定要合理，而且公司在这方面一定也要有引导员工的能力，这里面有一个很重要的基线就是员工能力+公司经营水平与薪资结构的基线对应，如果你的公司不注意做这些管理基础建设，员工永远都不会满意的，员工有时候只会盯着华为这种大厂的人员薪资而忽视了与之对应的能力与绩效结果，这不能怪员工眼高手低，这是人性使然，所以公司一定要从一开始的时候就给员工建立起这种薪酬激励氛围：公司经营结果的增长以及员工的个人绩效情况共同决定着涨薪额度，决定着年终奖金包，这是一个重要的基础，光有这个基础还不够，在这个基础上还要管理好“人数”，这个人数不仅仅是指人员总体数量，而且在一定数量的情况下还要保持一定的人效，在这个基础上，内部人员可以用拉车与坐车的进行大类区分，既成本中心与利润中心的人员比例，在公司目前情况下，拉车和坐车的配比是什么样的情况，这是公司对于整体利润与成本的平衡管理，再进一步就是考虑让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。

　　让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多，航空行业的空警就是这样的，平时飞在空中的时候与在地面上的补贴差异是非常大的，大到人员工很清楚公司的导向是什么。

　　我们提到了两个关键的因素，一个是可分配的激励额度与合理的总人数的平衡，一个是关于内部岗位贡献不同的一个区分，这些管理基线就和我们的目标管理、绩效管理、业务规划，人力规划等很多公司日常管理事项是相关联的，很难想象一个公司如果这些管理事项基础不牢的情况下可以把钱分好的。

　　另外激励体系应该是立体性的，可以细分为薪酬、福利、健康和发展四个层面，覆盖物质与荣誉两大动力体系，但是激励体系的建立也不是孤立，需要考虑管理系统的拉通

　　基于以上内容，讲师将结合自己的实操体验，从多维度来解析如何对标华为的底层逻辑分好钱，建立属于自己特色的全方位激励体系。

　　（1）价值分配的导向、分配的要素管理（工资、奖金、长期激励、非物质激励等）；

　　（3）价值分配要处理的矛盾：短期与长期、奋斗者与劳动者、历史贡献者与当前贡献者、组织与个人、公平的相对与绝对

　　2、激励政策管理好三大矛盾∶刚性&弹性、平衡&打破平衡、劳动所得&资本所得分配结构

　　完整的经历了从业务发展与组织管理的闭环;有成熟公司的管理眼界，也经历过中小公司和独角兽创业公司从零到壹的过程;

　　开课时间：2024年4月19-4月20日 (周五、周六)，2天一夜，深圳。